我毕业至今已经有20个年头了,前前后后经历了三、四个单位,主要混迹在民营企业里,无论在哪个企业我都会特别关注一个问题-领导的工作职责是什么?为什么会关注这个问题,我细想主要有2个原因,一是因为我一直从事研发工作,对于怎么带领企业前进?怎么给企业创造收入来支撑企业运营?都不是很清楚。二是我所经历的这些企业领导们的表现都不一样,有的企业领导忙于开会;有的忙于签字批准;有的忙于外访;有的忙于接洽;有的忙于考核。当然也有主攻销售、研发、运营类工作的。总而言之,每个公司的领导们的工作重点都有些差别,对于这些差别我比较迷惑。 刚毕业入职的公司是做计费电话机的企业,公司有生产、销售、研发、技术支持、售后、人事、财务等部门,每个部门的领导不仅管理本部门的事务还负责部门间的协调配合、公司培训、宣传等工作。领导的口才也都是个个很棒,感觉领导都很有范,觉得领导出面、领导决策、领导安排工作、领导考核就是领导的工作。如果公司财务资金紧张,那么销售领导、财务领导、公司总经理、董事就该着急了,他们会想办法搞定钱的事。其他领导配合就可,基本也不会考虑资金的问题。每个部门都会有年度考核任务,这个责任就落到了各个领导头上。每个领导只要完成考核指标,部门没有什么大的事故,让公司最高领导人满意,搞好部门领导层关系就是非常好的领导。当然这些好领导的表现都是我们局外人感受到的,因为领导都有不同的风格,或许在公司最高层来评价的话,好领导还不一定是这样的标准。 在软件外包企业工作时,公司部门设置比较简单,研发占了大头,没有技术支持、售后部门,人事、财务部门人员也比较少。接触的领导基本只有研发,领导开会的主题基本都是围绕着技术问题、项目进度。部门间协商的问题很少,领导讲话也比较少,培训都是专业人员负责。公司缺少外包项目的话都是销售去解决,其他领导基本不关心营收问题。 总经理的职责( 领导的工作职责是什么) 在制造企业工作时,公司生产终端测试仪表,公司的技术研发主要背靠一所通信类高校,人才有一部分来自这个高校,研发、生产领导基本都是这个学校毕业的。在我的印象里公司领导开会大多数都是围绕KPI进行的。因为公司的管理是KPI考核制度,所以无论是产品进度计划、部门考核指标、人员考核、年度计划、生产任务、奖金制度等都制定KPI。大家围绕着KPI的数据不断开会,有年度KPI、季度KPI、月度KPI、周KPI会议。还有年初的计划和年末的考核,领导们也会因为KPI的问题不断开会、争吵、讨论,因为针对数据总有人能说出合理或不合理的原因。领导们也会开会解决技术类问题,但是在现场提出办法解决问题的场景基本很少。我一直也很纳闷,领导们的心思和精力怎么都放在了KPI。KPI仅是个数据参数,它应该不是最核心的工作内容,产品、技术的研究更新,市场的开拓、服务体系的建设、质量的控制、生产流程改进才是企业的重中之重。我的疑虑也解释了公司的发展结果,后来公司的发展遇到了瓶颈,公司在不能及时还上贷款的时候更换了最大股东,那个股东承担了公司的贷款债务,因为他看好公司的队伍和业务。现在公司发展地很好,这里有一些是机遇的问题,政策和技术的机遇都有,比如国产化、NB、5G业务等原因,但是公司管理制度也发生了很大的变化,以前那些领导陆续都进行了更替。 在私企工作时,我发现领导们的表现又不一样。老板总是尝试各种办法控制公司朝着一个目标前进,保证“能控住、不跑偏“。老板控制的目标一是保证员工的执行力能提高、工作有成效。二是大家工作的重点不能跑偏,既然决定做一个方向的产品,这个产品就应该可以给公司带来利润、带来成长,毕竟私营企业都是要靠自己养活自己。工作没有成效、方向错了都会带来灾难性的后果。老板尝试的办法不是强压政策,这个一定没法达到目标,他会通过产品驱动或项目管理驱动,通过产品部或项目部牵头把大家拧在了一个绳上,大家的工作都围绕着产品部或项目部的工作展开,这样大家的工作都有个轴心,有人掉队很容易发现,管理也相当简单点。其实公司运作不是个简单的事情,员工的管理、部门间扯皮、互相推诿的事情在哪个公司都会存在。如果公司老板整天忙着处理这些低效的事情,那么公司还怎么发展。有人可能会说公司应该建立良好的文化呀,我在这里不敢恭维,因为文化既不能包打天下也不一定能够落地。公司有过短暂的尝试,但是很快发现不合适就放弃了。 聊完了老板再说说下面的领导们,老板牵着牛鼻子,下面的领导们就可以各司其职了。基本可以做到流水线作业,商务、采购、系统、设计、开发、质量、运维能互相配合。每次重大事情都会临时组织起一个组织负责,也就是这些领导们除了自己本部门的事务还会负责一些临时的事情,不过这种事情都是短期的,完成了就化为公司正常运营工作。正常的运管实行领导负责制度,哪个部门事情哪个部门领导负责。财务、行政、人事等基本都是基础性的部门,工作职责比较清晰,相应领导就可以处理。对于销售、研发、技术售后类工作比较综合些,一般由任务相关的主要负责人来协调或按项目来管理,在加上领导监督,基本事情都会圆满完成。 当然了,事情都可以完成,可能就是事情的结果会对公司有不同的影响力。在我的观察里发现,对于一个务实的公司来说,有的事情拿到结果就可以,不必要非常完美,因为做的再好不会产生更大的效应。有的事情必须要尽全力去做,比如产品设计、质量控制、技术研发、公司流程等,这些事情的投入能产生长远的效益。这些事情公司领导参与度越高效果会越好,当然避免不当指挥、干预。 本人有专业和实践背景,以上的总结都是自己的思考,欢迎有更多见解的朋友指正、批评。